Regresaré

•17 enero, 2017 • Dejar un comentario

Voy a retomar el blog, han pasado muchos meses desde la última vez que escribí.

Ahora hay mucho material ya que me la he pasado muy ocupado trabajando en contact centers, empresas de Taladros para perforación y ahora en logística.

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El mágico mundo del análisis de procesos parte 2: Criterios

•21 marzo, 2013 • Dejar un comentario

Continuando nuestro viaje por el fascinante mundo del análisis de procesos, en este segundo post me basaré en una pequeña asesoría que tuve la oportunidad de brindarle a una compañía que opera en el sector hidrocarburos. Básicamente se trata de un grupo de tres empresas que pertenecen al mismo dueño, comparten algunos recursos y se complementan en la realización de proyectos. Una de las empresas importa y vende hardware, la otra lo instala y la tercera brinda servicios de mantenimiento a los equipos.

 

El problema

Cuando una de las tres empresas mencionadas me contactó, su gerente me solicitó ayuda con la elaboración de diagramas de proceso y funciones porque estaban teniendo serios problemas a la hora de realizar las instalaciones de la maquinaria y entre empresas hermanas se echaban la culpa del incumplimiento en los plazos, había sobrecostos y la imagen de la empresa estaba deteriorándose  bastante rápido.

 

El análisis

Al pensar en la situación no solo de la empresa que me estaba planteando el problema sino del grupo como una misma unidad, le presenté al gerente los siguientes puntos.

 

¿Vamos a enseñarle al panadero a hacer pan?

Tenemos operarios de producción que llevan más edad de la que yo mismo tengo haciendo sus labores. ¿Vamos a enseñarle a hacer eso en lo cual ya son expertos? ¿Vamos a hacer un diagramita que le diga al pintor cómo pintar y al eléctrico cómo conectar cables? ¿O mejor les ayudamos a entender de una manera más generalizada la importancia de su trabajo y su rol particular en toda la cadena de valor de la compañía?

 

Los diagramas de proceso sirven, pero

En algunos casos (de hecho, muchos de ellos) son la disculpa perfecta para que los trabajadores se excusen en el procedimiento y se limiten a cumplir con su función en vez de entender que están inmersos en un proceso que requiere ir un paso más allá. Si un diagrama de flujo te dice que el área de logística te entrega pintura y compresor para que pintes una caja metálica, entonces tal vez te limites a simplemente hacer eso y cuando no llegue la pintura del color de la especificación, no hagas nada y culpes al área proveedora por no darte el material apropiado. Y es verdad, tienes mucha razón. Pero el pedido se demora, hay sobrecostos y el proceso como tal se fue al inodoro.

 

Funciones vs Responsabilidades

Tiene que ver mucho con el punto anterior, lo tradicional y con lo que hemos sido formados ha sido el cumplimiento de funciones, de hecho los manuales de funciones abundan y nos centramos en ellas porque es bajo esos parámetros que se nos mide. Es quizá por lo mismo que tampoco existe la noble costumbre de ir un paso más adelante, porque cuando damos ese paso adicional posiblemente estamos “metiéndonos al rancho” de otra persona y haciendo sus funciones.

Sin embargo puede que en los procesos todos los involucrados cumplan lo que dice el diagrama y aún así dicho proceso esté caído o sea ineficiente. Puede que las tareas se completen pero los objetivos de desempeño no se estén cumpliendo. Y esto se debe a que las personas se enfocaron en cumplir sus funciones y no en asumir responsabilidades.

Citemos un ejemplo: la persona que hace la soldadura en una estructura metálica. Su función es precisamente esa: soldar, pero su responsabilidad es entregar un elemento conforme a los requerimientos del proceso para que pueda continuar con su cadena de valor. Es decir que si aparte de poner los puntos de soldadura debe devolverse uno o dos pasos, lo haga a conciencia y por iniciativa.

 

¿Ellos o nosotros?

Recordemos que la asesoría fue prestada a una de las tres empresas que conforman el grupo y básicamente su gerente quería ordenar su casa para que las otras dos empresas no tuvieran como echarle la culpa de los fallos en la prestación del servicio. Le mencioné que sin importar que cada empresa tenga un NIT diferente, para el cliente es completamente transparente (indiferente) si el fallo en el servicio fue culpa de A, B o C. Lo recomendable es empezar a pensar y actuar como grupo y asignar responsables por cada proyecto (centro de costos) para lograr una adecuada integración de los diferentes actores.

Situación real:

Incumplimiento

 

¿Dónde realmente falla el proceso?

Las partes más delicadas (actividades críticas) de un proceso son aquellas en las cuales hay interacción entre diversos actores, áreas, empresas, proveedores. Es acá donde se requiere control y el liderazgo de alguien con autoridad para realizar coordinaciones entre las diferentes partes.

 

En conclusión, un proceso no se arregla solamente haciendo un bonito diagrama de flujo o escribiendo un manual de funciones, se requiere de un análisis más profundo, largo y ancho para lograr la sinergia que se espera. Dicho en términos muy Land Rover, el problema no son los piñones sino el aceite y la sincronización.

 

Gracias y un saludo, bendiciones

Alejandro A

El mágico mundo del análisis de procesos parte 1: Caracterización

•14 marzo, 2013 • Dejar un comentario

El maravilloso y mágico mundo del análisis de procesos

Una de las definiciones más sencillas (Wikipédicas) de proceso es: Conjunto de pasos que transforman entradas en salidas. Y sí. Pero no.

Sí porque básicamente eso es lo que sucede, la idea de un proceso es justamente transformar, convertir o agregar valor, como quieran llamarlo y presentar unos resultados a partir de ciertos insumos.

No porque si hablamos “ingenierísticamente”, el concepto se queda muy pobre debido a la gran cantidad de elementos que nos estamos macheteando (ahorrando) en esta definición.

La esencia de los sistemas de gestión (no solo de calidad sino ambientales, de seguridad y tantos otros) se basa en el análisis los procesos de una organización, sea cual sea la naturaleza de la misma y para poder contar con un verdadero control y un S.G. que sea más que un simple adorno, es necesario un profundo, completo y correcto análisis de cada proceso. En un post anterior ya vimos cómo clasificar los procesos de acuerdo al business-core de la organización, hoy veremos cómo realizar la caracterización de cada uno.

Siguiendo apegados a la definición de proceso que mencioné antes, ya podemos de entrada identificar tres de los elementos importantes de todo proceso: Entradas, Pasos y Salidas. Pero aún nos faltan muchos más elementos a los cuales no deberíamos ignorar si de verdad queremos hacer un buen trabajo. Así que empecemos a hacer el glosario de tales elementos, empezando por los que ya hemos nombrado:

Entradas: Constituyen el punto de partida de cualquier proceso, son los elementos que sufrirán la transformación o a los cuales les agregaremos valor. Acá necesariamente estamos hablando de materias primas en el caso de procesos industriales, de datamarts en el caso de procesos de IT.

Pasos: Son las operaciones/transformaciones secuenciales y consecutivas que se llevan a cabo para poder entregar los resultados esperados

Salidas: Son el producto final del proceso, las salidas mismas transformadas en un “algo” que responde a cierta necesidad o que cumple cierto objetivo. Podríamos decir que las salidas son la razón de ser de cualquier proceso.

Ahora veamos las que no son tan evidentes:

Recursos: Las entradas no se transforman solas, necesitan de máquinas/herramientas/trabajo que al ser aplicados, le añadan valor. Es común ver que en muchas ocasiones las máquinas son clasificadas como parte de las entradas del proceso pero yo no estoy de acuerdo con eso por la sencilla razón que los recursos no hacen parte del producto final. Si nuestro proceso es por ejemplo la elaboración de deliciosas galletas de chocolate, el resultado serán deliciosas galletas de chocolate, ni el horno ni la máquina de amasar hacen parte de ese producto final. Son activos fijos que si bien son necesarios para trabajar, no se empacan y se venden a las personas.

Conocimientos: Tenemos harina, huevos, leche, levadura. Un horno, una mesa, un molino. ¿Podemos ya fabricar galletas? No a menos que contemos con el know how necesario para juntar todos esos elementos de manera que podamos entregar un producto fresco y agradable en vez de generar un desastre en la cocina. El conocimiento por lo general se ve reflejado en los procedimientos, los cuales detallan paso a paso, con tiempos y detalles relevantes, lo que debe hacerse para cumplir con los objetivos del proceso

Know how

Controles: Aún teniendo lo que necesitamos y sabiendo qué hacer, es vital que establezcamos controles (límites) para que todo salga bien. Estos controles se ejercen sobre las operaciones/transformaciones así como sobre las actividades de gestión del proceso (hablaremos de esto en el siguiente post)

Indicadores de desempeño: Son simplemente el resultado de los controles, para las organizaciones es importante saber qué tan eficaz y efectivamente se están comportando sus procesos. Además cuando se está generando impacto ambiental/social, no basta con medir el proceso mismo sino su interacción con el entorno.

Responsables: Puede parecer obvio que cada proceso debe tener un responsable, pero como estamos incorporando otros elementos al análisis, seguramente se darán casos en que por ejemplo, el responsable de ciertos pasos no sea responsable también de los controles.

Para realizar una caracterización amigable y fácil de entender, recomiendo hacer un dibujito similar al siguiente donde de forma gráfica pueda plasmarse la información completa del proceso

Caracterizacion Proceso

En el próximo post veremos más en detalle lo que es el análisis del proceso, hasta entonces

Gracias y un saludo, bendiciones

Alejandro A

Cómo no perderse en el Mapa de Procesos

•7 febrero, 2013 • Dejar un comentario

El famoso, muy nombrado y pocas veces entendido  Mapa de Procesos!

Con el boom de los sistemas de gestión de calidad que buscan responder positivamente a los requisitos de la Norma ISO 9001, el mapa de procesos empezó a ponerse de moda como una sencilla herramienta para dar respuesta al numeral 4.1 de la misma.

En términos sencillos, ¿qué es un mapa de procesos?

Yo lo defino simplemente como un dibujito en el cual se puede visualizar fácilmente la relación entre los diferentes procesos de una organización, así como la diferenciación de cada uno de ellos según su naturaleza.

Bueno y de acuerdo a lo anterior, ¿cuál puede ser la naturaleza de un proceso?

En los mapas de procesos por lo general se establecen tres o cuatro tipos de procesos, los cuales son:

–          Procesos estratégicos: Son aquellos que permiten dirigir la organización al más alto nivel. Acá es normal encontrar procesos bautizados como “gerencia estratégica”, ”planeación estratégica”, “dirección” y cosas de ese estilo.

–          Procesos misionales: Como su nombre lo indica, son los que constituyen la misión de la organización, los que representan su razón de ser y donde por lo general, hay un contacto directo con los clientes o usuarios. Acá se encuentran procesos como “producción”, “comercialización”, “venta”, “servicio al cliente”

–          Procesos de apoyo: Son los que le brindan a los procesos misionales los elementos, físicos, técnicos y administrativos, que les permiten funcionar. Acá se clasifican procesos tales como “Gestión del recurso humano”, “Logística”, “Gestión de la información”, “Servicios varios”

–          Procesos de evaluación: Son aquellos que permiten monitorear el desempeño de la compañía durante un periodo determinado, por ejemplo “Auditoría Interna”, “Gestión de calidad”.

A veces es natural preguntarse dónde clasificar determinados procesos que pueden pertenecer a más de un grupo, acá daré mi opinión respecto a cómo hacer esto y para ello utilizaré algunos ejemplos, aunque de antemano aclaro que no hay una regla general predeterminada, sino que la clasificación de los procesos dependerá estrictamente de la naturaleza del negocio.

–          Proceso de Gestión de la Calidad: ¿es un proceso de apoyo o de evaluación? Si se trata de una empresa con modelos de producción masivos (en línea), es muy posible que los niveles de calidad en la manufactura estén por lo menos, bajo límites de control estadístico y por ello la gestión de calidad pueda considerarse un proceso de apoyo. Si nos movemos a otro escenario y pensamos en una empresa que desarrolle proyectos especiales (empresas constructoras, interventoras o de consultoría),  la gestión de calidad puede tomar un rol mucho más especial (que no necesariamente más importante) y ser clasificada como un proceso de evaluación o un proceso estratégico.

–          Proceso de investigación y desarrollo: ¿Es un proceso de apoyo, misional o estratégico? Si la compañía tiene un posicionamiento en el mercado derivado del nivel de innovación en sus productos, claramente éste proceso debe estar clasificado como misional, ya que hace parte de la razón de ser de la empresa. Si en otro escenario, las ventajas competitivas provienen de la buena distribución y la estructura de costos más que de la innovación, posiblemente este proceso deba hacer parte de los procesos de apoyo. El tercer escenario es cuando la empresa solamente se dedica al desarrollo de nuevas tecnologías, Investigación y Desarrollo debe ser tratado como un proceso estratégico.

Una vez la organización ha identificado sus procesos y los ha clasificado correctamente, el paso siguiente es utilizar una plantilla gráfica y dibujar los procesos de manera entendible y preferiblemente bonita. Lo que he visto en tantos casos reales es que la interacción entre los grupos de procesos se dibuja mediante flechitas y ya, pero a mi juicio, se está subutilizando el Mapa, ya que yendo un poco más profundo podría representarse también ahí las entradas y salidas que vinculan a cada proceso. Un mapa de este tipo no sería el mismo que la empresa publique en su página web, pero si sería de gran utilidad hacia dentro de la misma organización, para temas como:

–          Capacitación al personal que ingresa

–          Auditorías internas

–          Reingeniería de procesos

–          Gestión documental

En lo personal yo recomiendo no extender innecesariamente el tamaño y cantidad de procesos a mostrar, específicamente dentro de los procesos misionales. Con esto me refiero a que si estamos analizando por ejemplo una empresa que se dedica a producir alimentos, no es necesario algo cómo:

Mapa de procesos grande

Ya que no es necesario crear ahí un proceso para cada producto, podríamos resumirlo de la siguiente forma:

Mapa de procesos medio

E incluso más, uniendo más familias de productos de la siguiente forma:

Mapa de procesos peque

Un cordial saludo, bendiciones y feliz fin de semana!! Alejandro A.

Neruda y la Política de Calidad

•18 enero, 2013 • 6 comentarios

Para que la Política de Calidad no sea tan solo poesía.

 

Una de las piedras angulares de cualquier sistema de gestión de calidad, tenga o no alguna certificación, es la política de calidad, que según la misma definición dada por ISO 9000 no es otra cosa que el compromiso/intenciones de la alta gerencia respecto a cómo cumplir con los requisitos y expectativas del cliente. Además de esto, las organizaciones cuentan con una Misión (lo que hacen) y una Visión (a donde quieren llegar) que por lo general son inútiles hermosas poesías colgadas en la página web y enmarcadas al lado de la recepción en las oficinas. Incluso se ha sabido de empresas que obligan a sus trabajadores a aprendérselas de memoria en tiempos de auditoría.

Para construir una política de calidad sin la ayuda de Ricardo Arjona ni Pablo Neruda, (de la misión y visión hablaré en un próximo post), lo esencial es tener identificados o identificar los factores clave de éxito (F.C.E.) de la organización, es decir aquellas virtudes que le permiten diferenciarse de las demás y crecer en el mercado.

 

¿Qué son entonces los Factores Clave de Éxito?

Vamos a ilustrar esa definición con ejemplos reales, consideremos en primera instancia a una empresa transportadora de mercancías al estilo de DHL, los FCE para ella claramente tendrán relación con la rapidez de entrega, la exactitud y una estructura de precios competitiva. Poniéndolo en palabras más comunes, a nadie le interesa si el conductor del camión repartidor de paquetes está altamente capacitado, tampoco le interesan las condiciones controladas del proceso. Al cliente simplemente le interesa que entreguen su paquete en la dirección exacta, en el menor tiempo posible y a un bajo precio. Punto

En segunda instancia pensemos en una empresa que fabrica productos alimenticios, acá las cosas cambian y los FCE incluirían la calidad del producto, las condiciones de higiene del proceso de elaboración (recordemos que se trata de productos de consumo humano), el aporte nutricional ofrecido, la innovación en presentación y sabor, la disponibilidad de los productos en la tienda de la esquina.

Y como tercer ejemplo, citemos una clínica de cirugía estética. Acá el primer FCE claramente no es el precio del procedimiento ni la cadena logística, sino el profesionalismo y capacitación del equipo médico, también lo serán las instalaciones y salas de cirugía y la calidad en la atención al paciente.

Curiosamente hay un FCE que debería incluirse en cualquier política de calidad, pese a ser ya un cliché y es el mejoramiento continuo.

 

Ya tengo identificados los FCE, ¿y ahora?

Ahora lo que queda es simplemente unir los FCE (a mi juicio, no deberían ser más de 7 ni menos de 4) en un solo párrafo coherente, algo así como “Empresa XXX se compromete a ofrecer a sus clientes productos y servicios que __________, _______, ___________,_____________, _______________ así como a buscar el mejoramiento continuo en cada proceso

Ahora si son bienvenidos los poetas que hagan sonar bonita la política de calidad, pero la poesía solo es buena si el trabajo anterior se ha hecho bien.

 

¿Ya tenemos una sólida y bonita política de calidad, es todo?

No. Simplemente no. El hecho de haber establecido una P.C pertinente y ambiciosa no es el punto de llegada sino el punto de partida en la gerencia de la empresa (y no me refiero solamente al gerenciamiento de la calidad) y desde allí viene todo un trabajo enfocado a hacer que eso que quedó planteado en el papel se vuelva carne y hueso dentro de la organización.

Consideremos el ejemplo de la empresa de productos alimenticios y los siguientes FCE (sin poesía):

FCE

 

Establecer metas frente a cada uno de los cinco anteriores puntos, por ejemplo:

 

Metas para los FCE

 

Aunque estas metas en realidad deberían estar incluidas en los procesos/objetivos de calidad el SGC, (pero como en muchas ocasiones dichos Sistemas de Gestión permanecen en el olvido hasta dos semanas antes de la auditoría de seguimiento), es importante que no se salgan del radar ya que hacen parte de la verdadera estrategia de la organización.

Un saludo y bendiciones para este fin de semana. Alejandro

La diferencia entre Norma – Metodología y Estándar

•10 enero, 2013 • Dejar un comentario

Norma – Modelo – Metodología. La gran confusión

El mundo de la gerencia organizacional y la academia (ingenierías, administración de empresas y demás) vienen desde ya tiempo atrás manejando bastantes términos de manera poco precisa, por ejemplo hablan de la Metodología PMI para gestión de proyectos o el Modelo BASC.

En esta ocasión, hablaremos respecto a esto para hacer claridad sobre qué es cada cosa y cómo se interrelacionan entre sí. Empezaremos revisando lo que es una metodología y para ello me remitiré al CRISP-DM que tuve la oportunidad de conocer y aprender hace un tiempo, por no tener tan amplia difusión haré un poco más de énfasis en él. En futuros post profundizaré en esta gran herramienta.

Metodología CRISP-DM (Cross Industry Standard Process for Data Mining)

La misma palabra metodología implica proceso, transformación, modo de llevar a cabo un determinado trabajo, un inicio y un final. No usaremos la definición de Wikipedia ya que el objetivo de ese blog no es precisamente hacer Copy and Paste, pero acá está el hipervínculo para quien quiera leer más: http://es.wikipedia.org/wiki/Metodolog%C3%ADa

En términos sencillos, CRISP-DM es una metodología desarrollada específicamente para enfrentar proyectos de IT buscando un mayor control y unos mejores resultados, consta de las siguientes seis etapas secuenciales:

Crisp-dm

Entendimiento del negocio: Es la más importante de las fases del proyecto ya que es acá donde se identifican los requerimientos y objetivos, los cuales muchas veces ni siquiera el mismo cliente tiene identificados. Acá es donde se define en términos mesurables (que puedan ser medidos), los objetivos y criterios de éxito del proyecto y para tal fin, el líder o líderes del proyecto deben tener un conocimiento suficiente y bien estructurado del business core[i] de la empresa.

  1. Entendimiento de los datos: Identificar cómo y dónde reposa la información con que cuenta la organización para llevar a cabo el proyecto. Acá hablamos de la ubicación de los servidores, los permisos de acceso, el formato en que se encuentran los datos (Orable, SQL, Excel y demás)
  2. Preparación de los datos: Es el paso que generalmente más tiempo toma, ya que en la mayoría de los casos, los datamart o data warehouse no fueron planificados para realizar proyectos de Minería de Datos, además se cuenta con información dispersa y data no estructurada.
  3. Creación de los modelos: Una vez se ha entendido el negocio y los datos, y ya éstos se encuentran listos para jugar con ellos, llega la hora de elegir el modelo numérico/predictivo que mejor respuesta de a los objetivos del proyecto. El éxito en esta etapa de simulación dependerá de la creatividad y recursividad del equipo consultor así como de la versatilidad de las herramientas utilizadas
  4. Evaluación y pruebas: Como es apenas lógico, los modelos seleccionados deben ser testeados y re-entrenados para verificar su precisión y eficacia
  5. Despliegue o puesta en producción: El último paso donde finalmente se empieza a sacar provecho de los modelos para resolver los problemas de negocio detectados en la etapa inicial. Hay que establecer un ciclo de vida para cada modelo, ya que claramente, estos no son eternos y el entorno cambia día a día

Como puede verse, estas etapas son consecutivas y no se puede iniciar una sin haber culminado exitosamente la anterior. Es vital también la correcta documentación en cada paso así como la aceptación por parte del cliente del paso a la siguiente etapa, pero de estos detalles se hablará más adelante en un post dedicado a ampliar este tema. Lo importante acá es dejar en claro por qué una metodología es una metodología y no una norma o un estándar, aunque vale decir que al igual que las demás, podría llegar a ser auditable.

Norma técnica: NTC-GP 1000:2004[ii]

En el ámbito de la normas técnicas, lo que la entidad reguladora emite es una serie de requisitos de obligatorio cumplimiento respecto a algún tema en particular de la organización, puede ser Calidad, Gestión Ambiental, Seguridad de la información o muchas más.

El ejemplo que usaremos es la norma NTC-GP 1000:2004 emitida en Colombia por el ICONTEC y que básicamente es la misma ISO 9001:2001 con algunos cambios en su lenguaje y un principio más, el de Transparencia en la gestión.

Esta norma contiene, como ya se dijo anteriormente, una serie de requisitos de obligatorio cumplimiento y que además son auditables, pero a diferencia de la metodología no son consecutivos ni están establecidos en un orden estricto.

Durante una auditoría a un SGC bajo esta norma, el auditor tiene la potestad de iniciar la verificación del cumplimiento de cada requisito conforme a su criterio y en lo que he podido ver, generalmente se inicia preguntando a diferentes funcionarios de la entidad por su conocimiento de la política de calidad, que corresponde al numeral 5.3 de la norma.

Así como en las auditorías, en la implementación de un sistema de gestión que responda a los requisitos de esta norma, la misma norma no brinda orientaciones o pasos específicos. Tampoco sugiere procedimientos o maneras de hacerlo, simplemente menciona el qué debe hacerse, mientras que el cómo debe lograrse es cuestión del criterio del equipo líder de proyecto o de los consultores vinculados

Pese a que no todas las normas son auditables, por ejemplo la ISO 26000 que se refiere a Responsabilidad Social, lo más adecuado sería obtener los certificados respectivos que evidencien el cumplimiento de las normas aplicables a la organización

Modelo: Fundamentos para la Gerencia de Proyectos del PMI®

A diferencia de los dos anteriores donde los pasos de la metodología y los requisitos de la norma deben cumplirse en su totalidad, un modelo no es camisa de fuerza y permite que dependiendo de la naturaleza del negocio o del proceso que estemos analizando, se aplique un cierto número de elementos, dejando (con criterio profesional) otros de lado.

Mi ejemplo en este caso es el Modelo de Gestión de Proyectos del Project Management Institute, el cual actualmente goza de gran aceptación dentro del mercado. Este modelo en su tercera edición plantea un total de cuarenta y cuatro procesos para cada una de las nueve áreas del conocimiento que aborda, pero dependiendo del tamaño y naturaleza de un determinado proyecto que vaya a ser gerenciado bajo este estándar, el líder o equipo líder del proyecto seleccionará los procesos que sean pertinentes y solo en éstos se enfocará.

Estos fundamentos de la gerencia de Proyectos mencionan unos grupos de procesos que van presentándose a lo largo del ciclo de vida de cada proyecto, pero tampoco son un procedimiento algorítmico ni un instructivo de paso a paso para la gestión.

Espero que este sencillo artículo sea de utilidad para ustedes, en el próximo post hablaré acerca de algo que es bastante conocido pero bastante sub utilizado: los mapas de procesos

Un cordial saludo y bendiciones.  Alejandro


[i] Business core se denomina a la esencia misma del negocio, en otros términos la misión de la organización. Como ejemplo, el business core de una panadería es hacer pan, pero el de una cadena de almacenes retail no es vender mercancías sino financiar a sus clientes

[ii] El significado de las siglas NTC-GP es Norma Técnica Colombiana para la Gestión Pública

¿Y qué pasó con la Norma ISO 9001?

•10 enero, 2013 • Dejar un comentario

 

ISO 9001 – ¿Decadencia u obsolescencia?

 

Desde la aparición de la primera versión de la norma ISO 9001 (no ahondaremos en su historia y desarrollo) surgió también en las organizaciones un boom casi mediático por adoptarla y mostrar con orgullo al cliente y a la competencia el sellito que evidenciara la respectiva certificación.

Ahora bien, dado que ya la gran mayoría de empresas que nos ofrecen productos y servicios han “implementado y certificado su ISO 9001” ¿cuál será la razón por la que como clientes, proveedores y stakeholders[i] sentimos que lo que se nos ofrece no cumple nuestras expectativas y a las organizaciones les tiene sin cuidado nuestra percepción acerca de ellas?

Cabe preguntarse si ese maravilloso sistema lleno de requisitos, documentos y procedimientos realmente aporta lo necesario para que desde nuestro distintos roles de interacción con la empresa certificada podamos ver nuestros requisitos satisfechos y aún sobrepasados en ocasiones.

Claramente la siempre nombrada y casi nunca bien ponderada ISO 9001 (al igual que sus hermanitas 14000 y demás) nació con objetivos ambiciosos, claros y bien enfocados, pero como de buenas intenciones está hecho el camino al infierno, analicemos más a fondo la situación.

Desde que empecé mi vida laboral tuve la oportunidad de ver cómo en toda organización, privada o pública, se habla de Calidad pero tristemente en ninguna de ellas, nadie se ha tomado el trabajo de entender de una manera honesta lo que es el sistema de Gestión de Calidad (SGC) mencionado por la Norma. Teniendo esto como punto de partida, es de entender por qué el SGC se convirtió en un vagón más (bastante pesado por cierto) y no en la locomotora

ISO 9001 True Story

Algunos de los mitos y hechos significativos acerca de ISO 9001.

–  “Vamos a implementar ISO 9001 en nuestra empresa”

Mentira, ISO no se implementa ni se monta ni se instala. Lo que ISO menciona son los requisitos mínimos que de acuerdo a la experiencia recopilada por su entidad emisora (International Standarization Organization) debe cumplirse para que un Sistema de Gestión de la Calidad tenga la capacidad de satisfacer los requisitos de calidad de sus clientes y mejorar continuamente el desempeño de la organización.

En este sentido, debo hacer una analogía para dejar más en claro esta idea. Los gerentes y dueños de empresas tienen la idea que certificarse en calidad es como comprar un nuevo accesorio para su vehículo y luego ir a un taller para que lo instalen y funcione. En realidad implementar o mejorar un Sistema de Gestión de Calidad, usando el mismo ejemplo consiste en hacer un diagnóstico muy profesional acerca del actual funcionamiento de cada sistema del vehículo (motriz, eléctrico, suspensión, estructural y demás), reemplazar las piezas dañadas por nuevas, hacer pruebas de funcionamiento y una vez se hayan terminado los ajustes, hacer un mantenimiento periódico.

–  “Certificarse en calidad es llenarse de papel”

Si y no. Si cuando la empresa no ha ejercido anteriormente un control muy estricto sobre aspectos relevantes de sus procesos y se choca de frente con la imposición de tener que registrar y dejar evidencias del trabajo

No, cuando la empresa ya tiene controles y solo basta con adecuarlos a las exigencias de la Norma. Acá es importante que el equipo que lidere todo el proceso tenga el criterio y conocimiento suficiente para diseñar/rediseñar formatos sencillos y amigables y saber qué información aporta valor y cual no. Abrir Excel e inventarse formatos y plantillas puede ser hasta divertido en ocasiones pero es algo que debe hacerse teniendo en mente por quién, cómo y en qué momento tales formatos deben ser diligenciados

–  “Certificarse no me es de utilidad, yo no licito con el estado”

Mentira. Un SGC bien planificado y planteado de acuerdo a la naturaleza de una determinada organización le ayudará a ser más eficiente y eficaz, independiente de si el estar certificada le representa una puerta de entrada a procesos licitatorios.

Los SGC que nacieron con el único objetivo de obtener un sello de certificación para poder contratar con el estado u otras entidades, simplemente no sirven y es a ellos a quienes se debe la mala reputación del los mismos. Por lo general lo que sucedió es que el gerente contrató a un consultor y le estableció un plazo casi irracional para obtener el certificado de calidad, en vista del afán, el consultor posiblemente trajo la documentación del SGC de otra empresa y la adaptó a las malas para cumplir el objetivo. Práctica no recomendable bajo ninguna circunstancia

– “ISO 9001 ya pasó de moda”

Verdad. Como mencioné al inicio del artículo, hace ya varios años inició y terminó el boom del ISO 9001, sin embargo el buscar el mejoramiento continuo y sobrepasar las expectativas de los clientes es algo que no debe ni puede pasar de moda. Claramente ISO 9001 no es la única manera de generar confianza en la calidad de los productos y servicios prestados por una organización, pero si es el más conocido y renombrado a nivel internacional. Esto no es gratis.

– “ISO 9001 me complica la vida con tanto procedimiento y se olvida del control de calidad del producto”

Verdad a Medias, es decir, es decir: mentira. Claramente el enfoque de la ISO 9001 (en sus versiones 2001 y 2008) se ha apartado del mero control estadístico del producto final, dando por hecho que si se controla el proceso (lo que incluye la forma en que el producto es diseñado, elaborado, examinado, transportado y almacenado), se garantizará un nivel adecuado de cumplimiento y el número de los productos defectuosos se mantendrá por debajo de los niveles máximos permitidos.

Acá lo realmente importante es que la caracterización de los procesos (ampliaré este tema en futuros post) se haga de una manera responsable y profesional, lo cual contrario a la lógica y sentido común,  raras veces ocurre.

Para cerrar este primer post, quiero comentar que desde mi punto de vista, no toda organización está obligada a certificarse bajo la Norma que hemos estudiado hoy y posiblemente no a toda le conviene tampoco, pero lo realmente importante es que los principios de ésta (que de hecho son principios generales de la ingeniería moderna) se tengan en cuenta de forma activa en el estilo de gerencia y en el proceder de toda organización.

Un cordial saludo. Alejandro


[i] Stakeholder se denomina según el PMI® a las “Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus productos entregables”. En este caso el Stakeholder no se ve afectado solamente por un proyecto en particular sino por el desempeño general de una organización, especialmente con lo que se refiere a la calidad de sus productos y procesos